■本报记者 谢峰
拿着河北钢铁公司调整出厂价格的红头文件，北京建工六建集团公司(下称建工六建)总经理助理、物资部部长董维仔细研究着其中的变化。按照新标准，螺纹钢材出厂改变了传统称分量的做法，变成按根计算;同时公司把以前项目分散采购改为由企业集中采购。“别看调整不大，可对经销商来说一些利润就没了，采购中损公肥私的现象也没有了滋生的土壤。”董维说，通过试行两年的材料集中采购及流转模式，公司每年节约成本以千万元计算。
集中采购 拿到批发价
上世纪末，建筑企业材料采购管理体制由企业集中采购变为项目部分散采购，虽调动了项目积极性，但是由于过程监管不到位，损公肥私现象时有发生。
建筑施工行业材料成本占工程总造价近七成，而以钢筋、混凝土、模板为代表的三大主材在材料成本中占了一多半。董维说：“如今建筑行业竞争激烈，本身利润就微乎其微，材料成本的高低决定了工程最终能否盈利。”
董维打开公司过去的一份钢筋价格表，所有价格平均在行业指导价上浮百元，年均十余万吨的钢筋用量，上浮总金额超过千万，这给企业带来不小压力。
2012年，建工六建推出材料集中采购，为企业节约了大量资金。以钢筋采购为例。所有项目部的钢筋采购权被回收，公司按照最新市场行业报价为依据，一次性或大批量购进钢筋，相比以前项目单独购买钢筋与供应商谈判就多了压价筹码。
回收权利不等于独裁。每次钢筋招标时，由购买项目至少推荐两家供应企业参加，再由公司商务、物资等部门推荐，最多一次钢筋采购参与招标的企业就有18家。所有投标企业按照规定制作标书，由项目部材料与商务负责人，公司物资部、审计部组成的评标小组对所有标书进行投票，最终选择最合适的企业。
企业搭桥 盘活项目资源
一家建筑企业由若干项目部和水电、装修等专业分公司组成，每个下属单位都有自己的家当，以前这些家当都是各自储存，造成有的企业资源囤积没人用，而有些则需要新买材料增成本，问题的根源就是信息不通。
“谁家的材料谁都想有个好价格，可脱离实际的价格造成材料囤积损坏，到头来买单的还是总部。”董维说。比如，某项目剩余大量木方子，另一个项目希望购买，但价格总在百八十元的差距上拉不下来，最后有需求的项目只得放弃，所有木方子被露天存放。三年后，这些材料经过风吹雨淋全部成了朽木，原来一立方米出600元都不卖的材料，最后由八方一车的运输车拉走，每车的价格仅为300元。
鉴于这些问题，建工六建制订了一套硬性流转制度，由公司收集基层单位信息，并汇总成册。有需求的项目提交申请，公司从中间搭桥，双方按照合理价格商议，如果价格谈不拢，则由物资部按照市场价格进行评估，分配给有需要的单位使用。
去年，公司仅安全防护用品一项实现流转就为企业节省200万元成本。“这样的材料可以多次流转，一次200万，两次、三次、四次，这样带来的价值是非常可观的。”董维说。
巧觅融资 缓解“钱紧”压力
对于建筑行业来说，金融工具的使用并不普遍，但是随着工程涉资金额越来越大，哪家企业融资能力越强越能接到工程。
现在，大型建筑企业通过成立内部银行实现企业内部资金的运转的作法已经出现。而建工六建受到启发，凭借其特级资质优势通过与银行签订应收账款抵押贷款的形式缓解企业资金紧张，减少材料环节的成本压力。
具体运作方式是由项目提出材料购买需求，银行按照信用额度为材料供应的经销商提供不同比例的资金计划，经销商货到后，由公司签署送货单，银行收单打款，这样近乎于现结的方式降低了企业的材料购置成本，而三到六个月的还款期限也让项目有更多的流动资金用来提高施工效率，基准利率上浮10%的成本由公司与经销商共同承担。
“经销商很喜欢这样的方式，要是他们自己到市场去融资，利率至少是现在的一倍以上。”董维说。由于金融工具的资金来源、成本透明，也为企业审计提供了便利。以钢筋为例，传统的扎账方式每吨的成本要提高450元，如果使用金融工具每吨仅提高80元，减轻了公司资本压力也提高了项目的盈利能力。
来源：首都建设报 8月22日
